ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Достаточно оснований рассматривать управление как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и органи­зации в целом с целью достижения максимальных результатов. Од­ной из основных составляющих системы управления организацией является управление персоналом.

На рис. 1 представлены основные подсистемы и функции сис­темы управления персоналом организации. По меньшей мере в двух из них — трудовых отношений и социального развития — присут­ствуют функции (соответственно) управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами.

Следует отметить, что в Казахстане до последнего времени в систе­мах управления организациями отсутствовали работники — конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалис­тов функции предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», это на деле означало мас­кировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конф­ликтных столкновений.

Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации.

Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руко­водителя.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жиз­ненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и боль­ших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхож­дения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим про­цессом, задачей которого должно быть предупреждение возникно­вения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

В настоящее время службы управления персоналом, как видно из приложения 1, наряду с другими выполняют следующие функции:

• социально-психологическую диагностику;
• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотноше­ний, отношений руководства;
• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

В условиях командно-административной системы перечисленные функции рассматривались как второстепенные. При переходе к рынку они выдвинулись на первый план. В их эффективном осуществле­нии заинтересована каждая организация.

Вместе с тем в поле зрения руководителей фирмы находится стимулирова­ние конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С уче­том делового или личностного вида возникающего конфликта ставится цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения (ликвида­ции) самого очага напряженности. При этом используются средства как поощрения, убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры спо­собствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столк­новений.

Практика разрешения конфликтов в фирме «АРАЙ» предполагает про­ведение опросов, чтобы путем изучения ответов получить представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от ре­зультатов такого изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, а также меры (административные, пси­хологические или педагогические) воздействия на конфликтное поведение.

К примеру, обнаруживается организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетво­рен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. В такой ситуации у руководителя есть двоякий выбор: либо пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника; либо пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты его труда.

По схожему «сценарию» руководителю рекомендуется поступать и в случае обнаружения эмоционального конфликта (ссоры) между его подчиненными. Только в этом случае руководитель должен либо убедить участников конфлик­та соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведе­ния, либо выступить посредником, побудить оппонентов уладить свои рас­хождения миром.

Методы управления конфликтами на предприятии

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным пре­одолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конф­ликтами, спровоцированными с целью стимулирования творчес­кой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В пос­леднем случае может возникнуть необходимость усиления напря­женности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизо­вать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в органи­зации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликта­ми, в которые руководство организации втягивается в силу скла­дывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в ра­боте. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт- и приведения поведения участников конф­ликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из кото­рых имеет свою область применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведе­ния, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предме­ту без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек из­менил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превра­щая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффек­тивно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет выска­зать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участ­ников организационных конфликтов, возникающих из-за непра­вильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стиму­лирования работников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование коорди­национных механизмов, разработку или уточнение общеорганиза­ционных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффектив­ных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каж­дый работник должен четко представлять, в чем состоят его обя­занности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распре­деление функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в кон­фликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтую­щими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри орга­низации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопро­су, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководи­телю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение лю­дей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, что­бы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конф­ликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. На­ряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс (см. 1), следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересует­ся мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недо­статок этого стиля заключается в том, что он подавляет инициати­ву подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант пре­одоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разно­образие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мне­ний надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль реше­ния проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществля­ется в следующем порядке.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того как проблема определена, выявите решения, ко­торые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных каче­ствах другой конфликтующей стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой сто­роны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры, как указывалось (см. 7.2), выполняют определен­ные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприем­лемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависи­мости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительно­го различия в возможностях (полномочиях) участников конфлик­та; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут прини­мать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них перего­воры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начи­нать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Приме­нение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуа­ции с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных послед­ствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и проч. Для этого у руководства орга­низации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечи­вать их реализацию, анализ результатов. Применительно к конкрет­ному конфликту логику таких действий можно представить в виде схемы.

Практика показывает, что сложилось три направления (спосо­ба) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление кон­фликта и собственно управление конфликтом. Каждое из назван­ных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Начнем с ухода от конфликта. Преимущество такого метода со­стоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также це­лесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информа­ции и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надви­гающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данно­го конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод без­действия. При этом методе развитие событий отдается на откуп вре­мени, идет по течению, стихийно Бездействие оправдано в усло­виях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки или приспо­собление. В этом случае администрация идет на уступки за счет умень­шения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет стол­кновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который использу­ется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значитель­ны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преумень­шаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно дей­ствующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использо­вание различных методов. Например, метод скрытых действий при­меняется в случаях, когда:

• стечение экономических, политических, социальных или психо­логических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противо­положной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентль­менские», так и далекие от них формы воздействия на противопо­ложную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных пре­пятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секрет­ным действиям», провоцирования актов саботажа, распростране­ния среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, при­нимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашени­ем. Это становится возможным в случаях:

• острого дефицита времени для принятия обстоятельного ре­шения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;
• существенного изменения одной из сталкивающихся в конф­ликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;
• взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в по­иске более приемлемых вариантов соглашений;
• когда конфликтная ситуация не является остро противостоя­щей интересам сторон;
• уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправ­данным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуа­цию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противопо­ложных целей, методов’ у оппонентов, определить самих участни­ков конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иног­да конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открыто­го признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отно­шении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания суще­ствования конфликта и невозможности его быстро решить целесо­образно договориться о возможности проведения переговоров и

уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтую­щие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предме­том конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сто­рон, определяются точки наибольшего разногласия и точки воз­можного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны пред­лагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждо­му из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. В результате взаимного об­суждения вариантов решений стороны приходят к общему реше­нию, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резо­люции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и прини­мать по окончании каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, ког­да процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвав­шие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, оп­ределить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нуж­но помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, располо­жение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеж­дения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то нелад­ное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конф­ликтами, им нужны руководства и соответствующая практика.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в кон­фликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «воп­рос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и на­учиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить глав­ное от второстепенного должно помочь каждому найти правиль­ную линию поведения в конфликтах;
• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жиз­ни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реаги­ровать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самооб­ладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуа­циях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обуслов­ленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмот­реть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соеди­нять разные позиции;
• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдержи­вание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестро­иться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение си­туации;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не та­кой, какой человеку хотелось бы видеть ее, Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как прави­ло, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окру­жающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и дей­ствия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побужде­ния, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как. способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии пове­дения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних слу­чаях это означает примириться с ними, в других — правильно оп­ределить свою линию поведения. Многие недоразумения в повсед­невной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противопо­ложную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждени­ях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потре­бителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации. В каче­стве иллюстрации приводим «Памятку», составленную для сотруд­ников одного из Казахстанских банков.