Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.
К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).Опрос, проведенный летом этого года ассоциацией профессиональных исследователей КАПИОР, показал, что должности/позиции исследователей и аналитиков есть в 28% компаний г.Алматы. Но эти функции присутствуют почти во всех компаниях. Где-то они совпадают. Но это не значит, что они очень уж похожи. Напротив, они очень разные.
«Маркетолог-аналитик» более базовая функция. Если в компании нет такой выделенной позиции, то эту функцию осознанно или неосознанно выполняет обычно топ-менеджмент компании: знать рынок, понять состав целевой аудитории, изучать конкурентов, тенденции отрасли, прогнозировать и т.д.
«Менеджер по исследованиям рынка» функция надстроечная, которая появляется либо если компания сама пытается исследовать рынок, либо начинает обращаться к профессиональным исследователям. Если в компании нет выделенной позиции, то часто эту функцию выполняет тот же человек/отдел, который несет и функцию «маркетолог-аналитик».
Например, был случай, когда обе эти функции выполнял заместитель председателя крупного банка. Это было и хорошо, и плохо. Плохо, поскольку человек был очень занят решением множества более приоритетных задач. У него не всегда было достаточно времени для контакта , и для проработки методик и инструментов исследования. Хорошо, поскольку человек четко представлял, как приложить результаты исследования для решения задач банка (и быстро внедрял рекомендации), был непосредственным пользователем без посредников, легко решал задачи по бюджету исследования.
Но в целом, конечно, такая ситуация характерна для начального этапа развития рынка. Далее, если все идет правильно, то и функции разделяются, и появляются выделенные позиции. Однако обратное не означает, что в компании что-то не так. Многое зависит и от специфики отрасли, и от параметров компании».
Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.
Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.
Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.
Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.
По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.
Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.
Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.
Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.
Организация по «функциям»- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.
В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:
-изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;
— реклама, выставки и паблик рилейшнз;
-организация товародвижения и создания дилерской сети.
Организация «по видам продукции» — полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.
В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером.
Организация «по рынкам» означает, что под термином «рынок» может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.
Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями — незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.
Главное, на что особо хочется обратить внимание — это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.
В нынешних сложных экономических условиях основной проблемой на предприятиях является сбыт продукции и его устойчивость. Как привлечь Клиента к продукции предприятия? Как определить тенденции рынка и спрогнозировать спрос, цены и, в целом, — свое будущее? Как активно воздействовать на Клиентов и конкурентов и управлять рынком? Создание разветвленной системы маркетинга на предприятии позволяет решить эти и множество других вопросов именно силами предприятия.
Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих маркетинговых служб. Необходимо всегда держать руку на пульсе рынка. Надо всегда знать какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они сильнее или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, неплохо бы понять, а будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширяться в регионы, то необходимо всегда знать положение в каждом из них.
Но помимо внешней информации необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на производственный и коммерческий цикл? Какое из подразделений наиболее рентабельно? У какого вида продукции наибольшая рентабельность, самый маленький срок оборачиваемости? Как построить систему управления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы решаются планово-экономическими или финансовыми подразделениями. Данная информация является основой для управления издержками и себестоимостью. На основании ее служба маркетинга может разработать гибкую систему оптовых скидок и политику ценообразования.
Цели и функции маркетинга на предприятии
Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения фирмы. А также в организации регулярного обмена информацией между подразделениями. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего (Рис. 1). Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний маркетинг исследует свою фирму изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы (управленческий учет). В этой связи достаточно сложно четко разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета.
РАЗВЕТВЛЕННАЯ СТРУКТУРА МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Практически все предприятия уже поняли необходимость маркетинга. Поэтому практически у всех существуют соответствующие службы, которые в той или иной степени работают с информацией и делают на основе ее кое-какие выводы. Но у редких предприятий маркетинг является определяющей службой. Все еще большинство предприятий работает на производство продукции, а не на ее продажу. Отсюда и все проблемы: затоваривание склада, астрономические задолженности и, как следствие, множество других. То есть, в нынешних условиях, как это ни странно, производство является вторичным процессом. Главная служба — это служба сбыта и маркетинга.
Маркетинг на предприятии подразделяется на:
1. маркетинг сырья,
2. маркетинг технологий и производства,
3. маркетинг готовой продукции.
Если последним в различной мере занимаются на большинстве предприятий, то редкое предприятие занимается первыми двумя, а они не менее важны. Ведь определив ту продукцию, которую необходимо произвести, предприятию необходимо подобрать сырье и технологический процесс соответствующего качества. Необходимо найти оптимальное соотношение цена-качество-количество одновременно по все трем подразделениям маркетинга, а не по каждому в отдельности. Следует отметить, что помимо цены, качества и количества продукции в нынешнее время не меньшую роль играет сервис, что означает не только послепродажные гарантии и обслуживание, но, прежде всего, работу с Клиентом.
Конечной целью всех маркетинговых исследований является разработка программы продвижения предприятия на рынок. Основная цель — наладить эффективные и саморазвивающиеся службы сбыта и маркетинга.
Сбытовая политика:
- создание структуры ассортимента и дополняющее взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами, предприятиями и организациями с целью оказания услуг «под ключ», то есть стать для любого заказчика Генеральным подрядчиком в своей сфере услуг и продукции, что предполагает переход от продажи продукции к оказанию комплексных услуг;
- в долгосрочном плане посредством обладания информацией о рынке и постепенного замыкания Клиентов на себя стать управляющей компанией на рынке России с перспективой создания финансово-промышленной группы.
Конкурентная политика:
- агрессивная борьба с конкурентами, работающими в России;
- создание из независимых региональных предприятий или организаций дилеров или партнеров по бизнесу;
- контакты с зарубежными производителями и поставщиками сырья с целью налаживания партнерских отношений и согласованного раздела сфер влияния.
Рекламная политика:
- разделение рекламной кампании на два блока: общий рекламный и имиджевый блок (информационные сообщения, статьи в общероссийской прессе, выставки и другое) и целенаправленные действия по сегментам (статьи в специализированной прессе, в региональной прессе, участие в региональных и специализированных выставках, рассылка по почте, участие в отраслевых семинарах и другое);
- ведение рекламной кампании со средней интенсивностью и небольшими затратами.
Маркетинговая политика:
- организация на предприятии регулярной и мобильной службы маркетинга;
- раздел внешней маркетинговой деятельности на четыре блока: стратегический маркетинг (изучение сегментов рынка), текущие плановые мероприятия (поддержание Клиентов, обратная связь, формирование передней линии продаж и другое), маркетинговые исследования по заказу подразделений предприятия и активное продвижение продукции в рамках сбытовой политики;
- закрепление за маркетингом предприятия оперативного отслеживания исполнения сбытовой политики и создание предложений по корректировке сбытовой политики.
ПЕРВЫЕ ШАГИ ПО СОЗДАНИЮ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА
- Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать предприятие на подчинение производства сбыту, маркетингу. Повернуться лицом к Клиенту. Создать клиенто-ориентированную психологию на предприятии.
- Сформировать из различных подразделений разветвленную структуру маркетинга, подчиняющуюся центральному аналитическому центру из 2-3 человек, которые будут управлять сбором и анализом информации, готовить ее для принятия решений и проводить мероприятия по активному маркетингу. Эта служба должна непосредственно подчиняться Генеральному директору или Коммерческому директору.
- Самыми необходимыми мероприятиями являются: определение профиля потребителя, составление базы данных по постоянным Клиентам-предприятиям; составление базы данных по конкурентам с их количественным и качественным описанием; составление базы данных по поставщикам сырья и комплектующих; определение тенденций рынков продукции; формирование Клиентской и ассортиментной политики, политики ценообразования и конкурентной борьбы; составление плана-графика мероприятий по продвижению товаров и фирмы на рынок.
Часто не имеет смысла набирать в организацию специально для маркетинга людей со стороны. Необходимо лишь взять грамотного организатора маркетинговых мероприятий, если такого человека нет на предприятии. Остальные — в любом случае должны формироваться из сотрудников предприятия, бывших производственников, потому что для маркетинга наиболее важен опыт работы на рынке, который людям со стороны необходимо будет долго приобретать. Очень часто даже не требуется привлекать вообще людей извне. После получения соответствующих технологий сбора, обработки, представления данных по рынку и воздействия на рынок сотрудники сами могут успешно применять их на практике, уже самостоятельно совершенствуясь и обучаясь. Кроме того, не имеет смысла всех, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную структурную единицу, а лучше иметь разветвленную службу маркетинга. Информацию по сырью, например, целесообразно собирать в рамках отдела снабжения. Информацию по технологическим процессам разумно собирать в конструкторских бюро или инженерных отделах предприятия. Информацию о рынке готовой продукции необходимо собирать в рамках отдела сбыта. Важно, чтобы вся эта информация собиралась в одном аналитическом центре — отделе маркетинга и вся в совокупности воздействовала бы на процесс планирования и управления ассортиментом предприятия.
Маркетинг — мероприятие дорогое. За сбор информации, продвижение товаров часто необходимо платить очень большие деньги. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг и соответственно в его объемах. Обычно затраты на маркетинг, включая затраты на рекламу, составляют 5-10% от общего оборота. Слишком мало затрат на маркетинг — отсутствие информации и, как следствие, серьезные ошибки и снижение оборотов. Слишком большие затраты на маркетинг — не хватит рентабельности для окупаемости. Стоимость добычи информации не должна превышать ценность самой информации.
Перспективный план развития предприятия.
Рассмотрим, как следует составлять или корректировать перспективный план развития предприятия, опираясь на службу маркетинга, если предприятию не грозит недружественное поглощение, банкротство или просто смена по каким-либо причинам основных собственников (т.е. когда положение его достаточно стабильное). Нередко эта важная процедура попросту проходит в виде обсуждения в кабинетах председателя совета директоров или генерального директора с VIP-руководителями. Все присутствующие опираются на свое собственное понимание рынка, маркетинга, возможностей предприятия, когда иногда все решают внезапно открывшиеся возможности перспективного сотрудничества с зарубежным или отечественным партнером или же наступивший прорыв в договоренностях с очень емким потребителем. Не исключая такие процедуры в стратегическом планировании, в преддверии подобных обсуждений службе маркетинга должна быть заранее поставлена задача тщательно провести анализ ситуации не только на рынке, на котором работает предприятие, но и на смежных и даже отдаленных, но, возможно, перспективных рынках, проанализировать работу не только своих конкурентов и лидеров своих и иных рынков, но и тенденции развития мировой и российской экономики. Такой подход позволит шире взглянуть на потенциальные возможности фирмы, особенно на много лет вперед.
Кроме этого, должен быть сделать глубокий анализ положения самого предприятия на рынке, его ресурсов и возможностей (в литературе такой подробный анализ называется SWOT-анализом). Хочется подчеркнуть, что в SWOT-анализе должна участвовать вся служба маркетинга: собирается информация и предложения от оптовиков и дилеров, от коммерческих представителей и отдаленных структурных подразделений (представительств, филиалов и региональных представителей), от сотрудников коммерческих подразделений, технологов и конструкторов, от производственников и экономистов. Для проведения такой работы маркетологи разрабатывают и рассылают анкеты, сами проводят устные и письменные опросы, «лазят» по сайтам и посещают выставки и ярмарки, прочитывают много литературы, проводят конкурентную разведку и даже заказывают проведение исследований специализированным фирмам, собирают и обобщают мнения и предложения.
В результате подобной кропотливой работы (на нее нужно отвести несколько месяцев) специализированным подразделением маркетинга (отделом, бюро, управлением и т.п.) должна быть составлена основательная аналитическая записка и положена на стол «стратегам». Из этой записки в разделе «Анализ» можно будет увидеть открывающиеся в экономике и на рынках перспективы и возможные угрозы, обнаружить рыночные преимущества и слабые стороны предприятия, узнать, чего достигли конкуренты и лидеры и что у них необходимо перенять, а в разделе «Предложения» получить разносторонние предложения по перспективному развитию. Желательно также предоставить возможность старшему руководителю маркетингового направления публично озвучить эту аналитическую записку в кругу тех, кто участвует в принятии стратегических решений. Что дальше решат «стратеги» — предсказывать трудно, но однозначно можно сказать, что эти «судьбоносные» решения будут приняты не только на основании эмпирики и интуиции, как это чаще всего случается. Когда какие-то принципиальные решения о стратегии развития будут приняты, необходимо документальное оформление такого плана, чтобы каждой службе был ясен ее «маневр», за который потом будет спрошено.
Подготовка к выпуску новой продукции.
В результате многолетних наблюдений можно сказать, что нередко решение о выпуске новой продукции принимается в результате «озарения» конструкторов (модельеров, технологов, дизайнеров или производственников) либо в результате появления крупного заказчика (разыгрывается тендер на поставки, сработали чьи-то личные связи) — словом, без участия или глубокой проработки вопроса со стороны тех, кто непосредственно соприкасается с рынком.
Как следовало бы системно подходить к выпуску новой продукции с точки зрения маркетинга? Во-первых, нужно создать постоянно действующую систему поиска новых бизнес-идей, связанных с выпуском новой продукции. Это и периодически организуемые на предприятии конкурсы, и создание «банка» новых идей, и систематически проводимые опросы коммерческих подразделений и специалистов, и опросы оптовых и розничных потребителей (понятно, что это дело нужно поручить специализированному подразделению маркетинга). Далее нужно создавать совет по рассмотрению поступающих идей, который должен возглавлять не «главный производственник» или главный конструктор, как это делается зачастую, а главный «коммерсант» или главный маркетолог, которые впоследствии будут отвечать за сбыт производимого.
Предварительно просеянные бизнес-идеи могут дальше подвергаться заслушиванию в достаточно большом кругу специалистов и наиболее, на первый взгляд, жизнеспособные и эффективные подлежать передаче авторам к доработке в виде концепции будущего товара (т.е. к его подробному описанию и даже макетированию и упрощенному изготовлению). В группу разработчиков концепции могут включаться представители различных служб, а маркетологи затем с помощью предварительных исследований, когда будущий товар будет уже достаточно понятен, смогут оценить спрос. Если же они дадут положительное заключение, тогда принимается решение об изготовлении пробных (опытных) образцов и проведении их предварительных испытаний. В этой работе, как ни странно, важнейшее (а при изготовлении товаров народного потребления — главнейшее!) место принадлежит маркетологам. Именно они должны знать, за что потребители могут полюбить или начать ненавидеть новый товар, поскольку именно им предстоит бороться за необходимые параметры качества и потребительские свойства нового товара со своими собратьями по конструированию и производству, именно им предстоит впоследствии прилагать усилия по введению нового продукта на рынок.
Когда опытные образцы оказываются отработанными до определенного уровня и окончательно становится ясно, что из себя представляет будущий товар, нередко, особенно если для его выпуска потребуются капитальные вложения и структурные изменения, пишется бизнес-план (в написании которого участвуют представители разных служб). И только по результатам его глубокого анализа должно приниматься принципиальное решение о производстве нового товара!
Как уже говорилось за каждый вид продукции желательно закрепление ее куратора — бренд-менеджера из специализированного подразделения маркетинга. Именно он должен ее сопровождать на всех этапах жизненного цикла — от «рождения» и до самой «смерти», заботиться о производстве и продвижении, постоянной модификации и сервисной поддержке. Выдвижение на новые территориальные сегменты
Часто на предприятиях бытует «чапаевский» подход со стороны руководителей: глядя на карту мира, хочется обеспечить присутствие «красных флажков» предприятия везде и всюду. Однако в любом бизнесе ресурсы не бесконечны, особенно жалко их попусту бросать «в бой» с заведомо более сильным противником. Значит, на первом месте при принятии наступательных решений должна стоять конкурентная разведка. Особенно она важна при выходе на зарубежные рынки, поскольку кроме обычного анализа конъюнктуры рынка приходится делать подробный анализ и местного законодательства, и местных требований к качеству и потребительским свойствам продукции, и, наконец, того, как так или иная страна защищает собственных производителей. На вопрос, кто должен проводить конкурентную разведку, ответ однозначный: подразделение маркетинга совместно с юристами, конструкторами и технологами, специалистами по внешнеэкономической деятельности и, конечно же, совместно с коммерческими подразделениями. Только на основании такого предварительного анализа и должны приниматься решения о «наступлении».
Таким образом, маркетинг является частью жизни каждого человека. В процессе маркетинга разрабатывается и производится набор товаров и услуг, обеспечивающий определенный уровень жизни общества. Поэтому важным моментом для правильной организации маркетинговой деятельности является управление маркетингом. Управление маркетингом предполагает анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с определенными группами потребителей ради достижения определенных целей организации. Управление маркетингом часто называют управлением спросом. Таким образом, задачи управляющего по маркетингу является воздействие на уровень, время и характер спроса, ввиду того, что существующий спрос и спрос, который желает для себя фирма, могут не совпадать.