Для чего нужен бизнес-план?

Бизнес-план — это план развития предприятия (деловой еди­ницы), необходимый для освоения новых сфер деятельно­сти фирмы, создания новых видов бизнеса.

Бизнес-план может быть разработан как для нового, только соз­дающегося предприятия, так и для уже существующих экономиче­ских организаций на очередном этапе их развития.

Каковы основные цели бизнес-плана? Грубое, но верное опреде­ление того, что означает бизнес-план для предпринимателя, дал специалист по бизнес -планированию Г. Райен: «Понять себя и про­дать себя». Другими словами, бизнес-планирование решает сле­дующие важные проблемы:

• определяет степень жизнеспособности и будущей устойчиво­сти предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
• конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количе­ственных и качественных показателей развития;
• привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;
• помогает получить ценный опыт планирования, развивает пер­спективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Как видно, в отличие от традиционного плана организации биз­нес-план учитывает не только внутренние цели предприниматель­ской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.

Для начинающего предпринимателя бизнес-план — это, по су­ти, все, чем он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного бизнес -плана становится показателем надежности и серьезности предпринимателя и его дела.

Как правило, бизнес-план является отправной точкой для на­чала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами (например, банками). Особенно необходим бизнес-план при ведении переговоров с иностранными фирмами.

Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы имеет внеш­нюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш.

В современных условиях бизнес-план осуществляет еще одну важную функцию — он, является инструментом процесса приватизации государственных предприятий. Здесь он использу­ется для обоснования предложений по приватизации, для опреде­ления круга задач, связанных с санацией (оздоровлением) прива­тизируемых предприятий. Бизнес-план входит в состав проспек­тов эмиссии ценных бумаг, публикуемых при акционировании эко­номической организации.

Для сегодняшней практики характерна тенденция перехода от чрезмерно формализованного к более взвешенному и разумному применению бизнес-планов в процессе приватизации.

Этапы разработки бизнес-плана в менеджменте.

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определе­ние источников нужной информации.

Ими могут стать:

• учебники по бизнес-планированию;
• правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);
• фирмы по управленческому консультированию и другие по­добные организации;
• отраслевые издания;
• курсы по составлению бизнес-планов;
• аудиторские фирмы;
• знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом работ над бизнес-планом становится определе­ние целей его разработки. Цели определяются тем перечнем про­блем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно по­нять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и каче­ственный план.

Бизнесмены часто приводят доказательства, опира­ясь, скорее, на эмоциональные, чем на рациональные доводы. Од­нако в кредитной сфере слову и формальным отпискам доверять, не склонны.

Хилый, скудный по содержанию, скрывающий важную хозяй­ственную информацию бизнес-план не может соответствовать це­лям привлечения инвесторов.

Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес — планиро­вания, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели — привлечение инвесторов могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим бан­кам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых, это привлечет к про­екту дополнительное внимание. Как показали исследования, для коммерческих банков более привлекательным пред­ставляется не простое выделение кредитов под бизнес-план, а со­четание кредита с непосредственным участием в его осуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном ка­питале, распределении прибыли, операции и т.д. Если данные мо­менты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче полу­чить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В инвестиционных управлениях коммерческих банков, учитывая отсутствие нужного опыта и знаний у пред­принимателей, создают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних про­блем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.

Когда внутренние и внешние цели бизнес — планирования выясне­ны, можно приступить к третьему шагу — точному определению сво­их целевых читателей — будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, — бу­дущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты.

Венчурные, или рисковые, капиталисты — это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осущест­вления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования отдельных рисковых под­разделений — видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансирова­нии бизнеса через систему долговых расписок, приобретение ак­ций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансирова­нии, цель деятельности венчурного капитала — вложение средств » рискованные предприятия для получения высокой прибыли.

В странах с развитой рыночной экономикой венчурный капитал — обычное, широко распространенное явление. Организаци­онные формы его различны.

Исторически первыми формами венчурного капитала были средства отдельных богатых людей, семейных организаций, инвести­ционных банковских объединений. Эти венчурные капиталисты предпочитали финансировать уже созданные и развивающиеся организации, не идя на риск вложений в новое дело.

Затем возникли смешанные государственно-частные венчурные фонды (в США — малые инвестиционные компании), которые выбрали основной сферой своей деятельности создаваемые или недавно созданные малые предприятия.

В последние три десятилетия появилось немало небольших част­ных венчурных компаний. Обычно они создаются в рамках товари­ществ с ограниченной ответственностью, партнеры которых — стра­ховые, пенсионные, благотворительные фонды или частные лица с высокими доходами.

Ныне работают также отделения венчурного капитала при круп­ных фирмах, как финансовых, так и производительных.

Существуют некоторые другие формы венчурного капитала.

В общем, венчурный капитал пока слабо представлен в россий­ской экономике.

Выбор круга читателей определяет специфику содержания биз­нес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятель­ности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентирован­ная на финансирование в первую очередь за счет выпуска и про­дажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банков­ского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему, четвертому шагу — установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

=> титульный лист;

=> резюме;

=> историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

=> описание продуктов (услуг);

=> описание дел в отрасли, товарные рынки;

=> конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

=> производственный план;

=> план маркетинга;

=> организационный план;

=> финансовый план и оценка риска;

=> план исследований и разработок;

• оценку и страхование риска
• приложения (аппендикс).

Подробное описание каждого раздела бизнес-плана будет дано следующем параграфе.

Пятый шаг бизнес- планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники — работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по правлению.

Перед тем как заняться сбором информации, полезно составить вопросник, который включает существенные вопросы по каждому из разделов бизнес-плана,

Следующий, шестой шаг в бизнес- планировании — это непосред­ственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап.

Важное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно писать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию, и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю.

Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:

• неполное и несистематичное знание предпринимателем сла­бых и сильных сторон своей организации, основных направлений деятельности, возможного будущего запланированного проекта;
• отсутствие периода обучения деятельности по планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации ведь планирование — это неотъемлемый компонент управленческой деятельности);

* неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемон­стрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам. И что не менее важно — предприниматель может потерять дове­рие инвесторов: несовершенный, не совсем удачный, но состав­ленный самостоятельно бизнес-план можно исправить, а вот по­терянное доверие восстановить гораздо сложнее.

Тем не менее в современной российской практике далеко не все предприниматели занимаются самостоятельным составлением бизнес-плана.

Сегодня отечественные бизнес-планы содаются:

— самими предпринимателями, часто с привлечением специ­альных компьютерных программ — таких, как отечественная Project Expert (которые весьма дороги, цены на лицензированные про­граммы колеблются от 1800 до 2500 долларов);

— консалтинговыми фирмами, качественная продукция ко­торых в зависимости от степени участия в планировании, про­работки плана, и квалификации привлеченных сотрудников ко­леблется от 2000 до 40000 долларов. На рынке консалтинговых фирм также действуют заведомо недееспособные фирмы. Кото­рые готовы составить бизнес-план срочно и по низкой цене (200—500 долларов), их продукция не выдерживает никакой кри­тики;

— инвесторами: коммерческими банками, фондами, в числе которых Федеральный фонд поддержки малого предприниматель­ства. Некоторые кредиторы настороженно относятся к самостоя­тельно составленным бизнес-планам, считая их кустарными и не­достоверными.

С учетом определенного недоверия инвесторов к самостоятельной работе российского предпринимателя оптимальным решением, по-ви­димому, является компромисс: предприниматель сам составляет биз­нес-план, а заинтересованные структуры, либо консалтинговые фирмы производят его экспертизу и, если нужно, корректировку. Желатель­но привлечение специальных программных продуктов.

Когда все разделы бизнес-плана написаны, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана.

Шестой этап, в общем, завершает процесс бизнес- планирова­ния, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седь­мой шаг. Он заключается в том, Что предприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики.

Перед тем как передать бизнес-план заинтересованным читателям, необходимо тщательно продумать и составить их список.

И наконец, если бизнес-план был отклонен, не нужно впадать отчаяние, напротив, следует трезво задуматься: почему это произошло? По какой или каким причинам? Было ли это связано с небрежным оформлением, плохим стилем? Или существуют более глубокие, содержательные причины: недоучет или переоценка предпринимателем факторов своего будущего? В любом случае бизнес-план может быть переработан и усовершенствован, за исключением того варианта, когда выбраны заведомо нереальные ориентиры.

В целом работа по бизнес — планированию — это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс. Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана.

Различные специалисты по бизнес — планированию единодушны том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов.

Структура и содержание бизнес-плана

В этом параграфе будут обсуждены разделы, составляющие бизнес-план, и их содержание.

Титульный лист и оглавление

Титульный лист имеет следующее содержание:

• заголовок плана;
• дата его подготовки;
• кто подготовил план, полное имя и адрес фирмы, а также имя предпринимателя и его домашний телефон;
• для кого подготовлен план;
• иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о м, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разгла­сим, — так фиксируется право предпринимателя на свою идею. Оглавление — это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить под­заголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронуме­ровать страницы.

Резюме

Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел пред­приниматель.

Структура резюме должна состоять из трех частей:

• введение: включает цели плана, коротко выраженную суть про­екта;
• основное содержание: сжатое описание всех ключевых элемен­тов бизнес-плана и его основных частей: род деятельности, про­гноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и тд.;
• заключение: суммирует факторы будущего успеха предприни­мателя, может включать описание основных способов действий предпринимателя.

Для составления резюме чрезвычайно важно правильное пред­ставление о его резюме. Резюме должно быть кратким, обычно в 3—4 страницы, но лучше, если резюме поместится на одной стра­нице. Нужно учитывать, что сила концентрации внимания у буду­щих читателей плана, обычно весьма занятых и деловых людей, на одном из рассматриваемых документов не очень высока — ведь им ежедневно приходится работать с большим количеством деловых бумаг. Следовательно, прочитав 1-2 страницы плана, они должны получить общее представление о нем. Резюме — это ключевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть со­ставлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чте­ние бизнес-плана. То есть резюме должно привлекать не количе­ством, а качеством, учитывать специфику деятельности и запросов потенциальных инвесторов.

История бизнеса

Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже суще­ствует и прошло определенный путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтомy, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которых фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты/услуги/ были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме.

Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Лучше, если это будет сделано в количественных показателях.

Описание продуктов/услуг.

И сам предприниматель, и его инвестор должны точно знать, то, какие продукты и услуги планируется предлагать рынку. То есть бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара.

Предпринимателей зачастую очень удивляет, кажется неуместным желание банка не просто получить общее представле­но о товаре, но и знать такие моменты, как упаковка продукта, дизайн, конкретные свойства товара, степень его защиты, обоснование цены.

Специалистам банка очень важно знать о качестве, а следовательно, о конкурентном потенциале товара, тенденциях его потребления, а иногда и просто о том, существует ли действительно этот товар, то есть доведен ли продукт до товарного вида — ведь от этого зависят возможность внедрения товара на рынок и получение дохода.

Вопросы, которые относятся к описанию товара (продукта/ услуги), могут представлять собой следующий перечень.

1. Конкурентное описание товара и способов его применения. 1ри этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей.
2. Тенденции применения выбранного товара (будет ли с течением времени его потребление возрастать или уменьшаться, возможны ли новые способы его применения?). Каким фирма видит жизненный цикл своего товара?
3. Каков диапазон подобных продуктов/услуг, предлагаемых конкурентами? Обладает ли выбранный товар уникальностью по сравнению с моделями конкурентов, требует ли рынок (потребителей) наличия уникальности, специфичности товара?
4. Каков уровень защиты товара, то есть располагает ли предпри­ниматель патентом, авторскими правами, зарегистрированной тор­говой маркой и т.п.?

В описание товара, как уже подчеркивалось, должно входить не только перечисление химических, физических, механических и т.п. свойств — то есть собственно свойств товара, но и его дизайн, упаковка. Предлагая методы применения, нужно выделить основ­ной (основные) и отдельно дополнительные, а также перспектив­ные (если это предполагается). Необходимо объяснить, почему по­купатели выберут именно данный товар, а не продукт/услугу кон­курентов, то есть какие конкурентные преимущества применения имеет именно предлагаемый товар.

В этом разделе плана можно предложить приблизительное опре­деление уровня цены, возможности послепродажного технического обслуживания.

Если свойства товара определяют некоторые колебания в величине его продаж — цикличность, сезонность, нужно это специально ого­ворить (так, автомобили — товар цикличный, а детские санки—­сезонный).

Анализ положения дел в отрасли

Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям и т.д. Не обходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую ohi захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка, если  она удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции .

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии

Многие предприниматели склонны недооценивать опасности конкуренции, отмечая: «У нас нет конкурентов». От­части это верно (в узком смысле слова), советская экономика была сверхспециализирована и, как следствие, сверхмонополизирована.

Однако даже если фирма — единственный производитель и продавец в отрасли, она неминуемо сталкивается с конкурентными силами. Ими могут быть новые (потенциальные) конкуренты, внедряющиеся в отрасль, конкуренция со стороны товаров-заменителей, поставщиков (продавцов), клиентов (покупателей).

Предпринимателям нельзя забывать о том, что од­ой из наиболее серьезных конкурентных сил на отечественном рынке являются иностранные компании, которые привлекают покупателя если не качеством, то доступными ценами и более броской упаковкой и дизайном товара. Эти фирмы не делают скидки на неопытных предпринимателей и общее несовершенство рынка бывшего СССР, они действуют жестко, подчиняясь собственным стратегическим целям, а не нашим представлениям о конкуренции. Следовательно, в конкурентной борьбе с ними отечественные предприятия должны прибегать не к доморощенным рецептам и отжившим представлениям, а к апробированным в международной практике конкурентным стратегиям, в том числе и в первую очередь к тем, которые были предложены профессором Портером:

лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и к конкретное применение. Когда конкурентная стратегия выбрана, предпринимателю нужно решить:

• Как лучше реализовать ее?
• Нужна ли для реорганизации структуры предприятия (переоборудование производства, привлечение новых специали­стов и т.п.)?
• Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии?
• Нужно ли уходить с традиционного рынка (если речь идет о уже действующем предприятии)? Если традиционный рынок до­полняется новым, то на каком из них нужно сфокусироваться?
• Возможно ли повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы (это также вопрос для уже рабо­тающего предприятия)?

Если предприниматель всерьез решил изменить свою страте­гию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные ответные действия конкурентов:

• степень вероятности ответных действий;
• их возможное воздействие на фирму;
• когда это может произойти;
• насколько агрессивными они будут;
• есть ли возможность уклониться от особо агрессивных воздей­ствий?

План производства

Главное правило при написании этого раздела: изложение долж­но быть предельно простым, не нужно злоупотреблять примене­нием технического жаргона, так как читать этот раздел, скорее всего, будут люди без специального инженерного образования.

Вместе с тем нельзя думать, что финансистов не интересуют производственные проблемы и их обоснование — все главные компоненты производственной системы должны быть описаны в бизнес-плане.

Помимо технического описания план производства должен вклю­чать экономические расчеты издержек производства. Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методы производства и технологии?
2. Какова общая структура производственного процесса, опера­ции по выпуску товара? Возможно ли достижение преимущества в операциях? Структуру производственного процесса лучше пока­зать при помощи схемы производственных потоков.
3. Какое сырье и материалы необходимы? Кто основные постав­щики фирмы? Указать, их имена и адреса.
4. Выявлены ли критические факторы («узкие места»)? Ими мо­гут быть поставщики, время, затрачиваемое на те или иные опера­ции, и т.д.
5. Какие мощности необходимы для организации производст­ва? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощно­сти? Каковы планы их расширения, затраты (издержки), связан­ные с расширением мощностей, и период расширения?
6. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства? Какова предполагаемая структура издержек?
7. Как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятель­ства при выполнении производственных операций?
8. Как осуществляется контроль качества?
9. Описание оборудования, как существующего, так и необходи­мого, как осуществляется его выбор?
10. Где будет расположено производство? Требования к произ­водству со стороны месторасположения и географических условий.
11. Рабочая сила, необходимая для ведения производства сего­дня и в будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?

План маркетинга

Для того чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффек­тивный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.

Мало просто произвести хороший продукт, предложить яр­кую техническую инновацию. Нужно также завоевать покупа­телей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, то есть создать платежеспо­собный спрос на свой товар. В российском предприниматель­стве не сложилась маркетинговой деятельности, среди всех эле­ментов устойчивых традиций маркетинговая деятельность мар­кетинга преобладает реклама. Между тем планирование марке­тинга насущно необходимо.

Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:

• предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стра­тегию маркетинговой деятельности фирмы;
• работники маркетинговых подразделений фирмы могли ис­пользовать план как руководство для действий по освоению и соз­данию рынка своего товара;

— инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и пер­спективности рынка.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы марке­тинга и давать ответ на следующие вопросы.

1. Каковы основные характеристики покупателей на том отрасле­вом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие груп­пы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т.д. можно выделить, другими слова­ми, каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сег­ментов намерено ориентироваться предприятие?
2. На какое место (долю) в данном сегменте рынка может пре­тендовать бизнес? Определяя свою позицию на рынке, намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?
3. Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены? Предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?
4. Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма? Будет ли она прибегать к услугам оптовых и/или рознич­ных торговцев или предполагает предлагать товар потребителю напрямую, без посредников (например, через фирменные магази­ны — салоны)? Чем обоснован выбор тех или иных посредников?
5. Какие меры предпримет фирма для эффективного продвиже­ния своих товаров? Какие из способов продвижения — рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи — намерена применять. Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров? Будет ли организован отдел по связям с общественностью?
6. Будет ли применять фирма систему технических гарантий на свою продукцию? Как планируется организовать послепродажный сервис?