Өзінің қол астындағы қызметкерлерін нәтижелі басқаруға қол жеткізу үшін, жетекшінің алдында, қызметкерлерінің жұмыс істеудегі талпынысын, ынтасын максималды ету мәселесі тұрады. Бұған жету үшін басшы қажетті жұмыс ортасын үйлестіру керек. Персоналды басқарудың айналасында біраз миф бар, және олар мәселені дұрыс түсінуге кедергі келтіреді. Біздің көзқарасымыз бойынша бұл мифтерге тоқталмай, қандай да бір мәселені шешу туралы сөйлеу ертерек болады.
Бірінші миф: Қазақстан – КСРО-дағы тоталитарлықтың мұрагері, және бұл уақытта персоналды басқару саласында аты айтып тұрғандай еңбектер болған емес. Бірақ, персоналмен қызмет жүргізу кәсіптік жүйесі КСРО-да екінші дүниежүзілік соғысқа дейін шығарылған. Бұл уақытта теория және практика саласында отандық мамандар әлемде алдыңғы орындарда болды. Өкінішке орай, кеңес дәуірінде бұл саладағы зерттеулер көп жағдайда қорғаныс саласында жүргізілгендіктен жабық құрылымда болды, және қатардағы кәсіпорындарға қолжеткісіз болған. КСРО құлағаннан кейін жұмыстар өзінің жалғасын Ресей мен Батыста тапты. Компьютерлік кешендер «Персонал қызметі» және «Персонал консалтингі», қазіргі таңда персоналды басқарудағы автоматтандыру үрдісінде әлемде алдыңғы қатардағы бағдарламалар қатарында, және бұлар кеңестік мамандардың бастауымен негізі қаланды.
Екінші миф: Әлем қауымдастығы (жоғары дамыған елдер) персоналмен қызмет саласында әмбебап шешімдер шығарып қойған. Бізге тек олардың үлгісін қабылдау ғана қалды. Бұл аса қауіпті мифтің бірі. Дайын үлгілерді тек «үшінші әлем» елдеріне қолдану ұсынылады. Бұл елдерге Қазақстан да 2000 жылдарға дейін жататын. Бірақ, бұл елдерге қарағанда біздің елде мықты интеллектуалды және технологиялық потенциал бар. Қазақстан халқы — әлемдегі ең сауатты елдердің бірі және бұны статистикалық мәліметтер дәлелдейді. Қайта құрудан кейінгі Ресейдін ащы тәжірибесі, бізге «үшінші әлем» елдеріне ұсынылған персоналды басқару рецептерін пайдалану кадрлардың деквалификациясына және т.с.с. әкелетінін көрсетіп отыр.
Үшінші миф, оның екі нұсқасы бар:
- Қазақстан персоналмен қызмет саласында тек қана ұлттық менталитетке сүйену керек және оған батыстық үлгілер зарарлы.
- Қазақстан толығымен Батыстың дамыған елдерінің персоналмен қызмет саласындағы үлгілерін алу керек, себебі еліміз Батысқа қарай жол алуда.
Қазіргі танда әлемнің дамыған елдері персоналды басқару саласында айқын стандарттар шығарды, басқаша айтқанда «Ойын ережелерін». Бұл стандарттарға азды көпті Америка, Европа, Азия елдері ұстануға тырысуда. Бұл жүйені қолданбау біздің ойымызша ақылға қонғысыз. Басқадан өзгешелену үшін ғана басқа үлгі мен стандарт құрып отырудың қажеті не? Бұл керек те емес, дайын үлгіні тек қана дұрыс қолданып үйрену қажет деп ойлаймыз.
Қазақстан кәсіпорындары индустриалды дамыған елдердің кәсіпорындарына қарағанда жаһанданудың персонал бойынша менеджерлердің космополиттік қыспағында болған емес. Қазақстанға әлемдік персоналмен қызмет әдістерін қолдану 1990 жылдардың аяғына келеді. Әсіресе ол Алматы, Астана, Өскемен, Павлодар мен Петропавлда және мұнай-газ саласымен айналысатын аймақтарда кең көрініс алды. Оларға банктер, біріккен кісіпорындар, трансұлттық корпорациялардың өкілдіктері жатады. Ал елдің өзге аймақтарындағы кәсіпорындарында ұлттық нақыш сақталды.
Технология жағынан әмбебап, мазмұны жағынан ұлттық – міне, бәлкім бұл біздің персоналды басқарудың үлгісі болар.
Әлемде кәсіпорынның нәтижелігін көтеретін тек үш жол бар, ол:
- Кәсіпорынның нарықтағы бәсекелікке төтеп беруі арқылы;
- Заңдық құқықтық нормалардың бұзылмауы арқылы;
- Персоналмен қызмет арқылы.
Алдыңғы екеуіне қарағанда соңғысы ең тиімді. Себебі, шығын аз жұмсалады және экономикалық қайтарым үлкен. Қазақстан үшін бұл тиімді келеді себебі, тұрғындардың көп бөлігінің әлеуеті (потенциалы) шетелдерге қарағанда дұрыс ашылмаған. Демек, оны әлі ашуға, өсіруге болады. Ал Гарольд Уильямстың танымал ережесіне сәйкес «Персоналдың потенциалы неғұлым жоғары болса, оған салған салымдардан пайда соғұрлым өседі».
Ал ендігі кезекте, потенциалды арттыру үшін персоналды уәждеуге тоқталсақ. Еңбек мотивациясы – бұл жұмыскерлердің еңбектік іс-әрекет арқылы қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысы[4]. Бұл кезекте еңбек ресурстарын нәтижелі басқаруға болады деген тәсілдерге тоқталамыз. Оларды қолдану бағытына сәйкес беске топтастыруға болады:
- Материалды ынталандыру.
- Еңбек күшінің сапасын жақсарту.
- Еңбекті ұйымдастыруды жетілдіру.
- Персоналды басқару үрдісіне тарту.
- Ақшалы емес ынталандыру.
Қазіргі таңда адам ресурстарын басқаруда мынандай мәселелерді атап көрсетуге болады[1]:
- Бұрыңғы теория мен практиканың негізіндегі жаңа (нарықтық) қызмет алаңы;
- Басқарушылық старегия қазіргі уақыттағы кәсіпорынның дамуының мақсаттарына жауап бере алмауы;
- Шаруашылық жүрізудегі ролді түсіну мен персоналды басқарудың орны, алға қойған шындығындағы көлемі мен мінезіне сәйкес келмеуі. Персоналды басқарудағы мирасқорлық қызметтің болмауы (Қазіргі қолда бар формалар ескірді, жаңа, адекватты уақытпен жағдайлардың әлі табылмауы);
- Персоналды басқару саласына ғылыми жобаларды, технологиялық зерттеулерді енгізу дұрыс жүргізілмеуі;
- Жұмыс берушілер керекті қызметкерлердің параметрлік «спецификациясын» дәл таба білмеуі, жұмыс орнына анализ жасау және жұмыс орнындағы квалификациялық талаптарды табу қабілетінің болмауы. Еңбек нарығындағы анализдерге және жұмыс күшіне деген бағаға есептерінің болмауы;
- Басқару субъектісі мен объектісінің менталитеті, нарыққа деген сезімталдықтың болмауы;
- Персоналдағы кәсіби-квалификациялық дайындық пен персоналды қайта даярлаудағы сапа мәселесі. Басқарушылардың көбі ЖОО-да нарықтық қатынастарды оқымаған, ал жаңа формациядағы отандық мамандар негізінде шетелдік оқулықтармен оқыған, және отандық менталитет пен нарыққа қарқынды көшуге бейімделмеген;
- Нарыққа қарсы күштердің іс-әрекеті (коррупция, қылмыс)
Қызметкерді нәтижелі еңбек етуге ынталандыру үшін:
- Еңбекақының көлемі.
- Күйзелісі аз немесе жоқ жұмыс.
- Келешекте қызметтік жолмен көтерілу мүмкіндігі.
- Басшымен тікелей қарым-қатынасы.
- Кәсіпорындағы қызметкерлердің хабарландырылуы.
- Еңбек жағдайы.
- Сенімді, берік қызмет, ертеңгі күнге сенім әкелетін жұмыс.
- Кең қауым құрметтейтін жұмысты орындау мүмкіндігі.
- Қызмет бойынша әріптестермен қарым-қатынасы.
- Өзіндік бастама мен дербестікті көрсету мүмкіндігі.
- Қызметтің өзінің қабілетіне сай келуі.
- Жұмыс беруші тарапынан қызметкердің денсаулығына деген көңілдің болуы аса маңызды роль атқарады.
Кесте – 1. Қызметтік мотивацияға әсер ететін факторлар
| Индивидуалды мінездеме | Жүргізілген қызметтің мінездемесі | Қызметтік жағдайдың мінездемесі |
| Жынысы;
Жасы; Білімі; Квалификациясы; Мекемедегі жұмыс істеу өтілі; Қызметтік құндылықтар; Құрылудың бастауында болуы; Алдыңғы қатарлы қажеттіліктер |
Атқарылатын қызметтің қиыншылығы мен жауаптылығы;
Істеушіде бар дербестік дәрежесі; Соңғы нәтижеге деген жауаптылық дәрежесі; Қызметтік нәтижелерге қатысты кері байланыстың болуы; Орындалатын тапсырмалардың дәрежелерінің әр түрлілігі; |
Ұйымдастырушылық мәнмәтін:
ынталандыру жүйесі; хабарландырылу жүйесі; ұйымдастырушылық мәдениет; қалыптасқан басқару тәжіри-бесі; персоналды оқыту және дамыту; еңбек жағдайы; Тікелей қызметтік орта әріптестер (дәрежесі бойынша тең); бағынышты адамдар; басшылық |
Осы мәселелерге көп көңіл бөлсе және оларды жұмысшыларды анкеталау көмегімен бұл сұрақтарға жауап тауып, өзінің кәсіпорынына енгізсе, онда кәсіпорындағы жұмысшылардың еңбек етуге деген ынтасы жоғарылайтыны сөзсіз. Кез-келген қызметкер жұмыс істеген кезде және жұмысқа орналасар кезде бұл мәселелерге көп көңіл бөледі. Себебі, адам өзінің әлеуметтік-экономикалық, материалдық жағдайын көтеру үшін жұмыс істейді. Ал ендігі кезекте, біз Қазақстан кәсіпорындарының еңбек ресурстарын нәтижелі еңбек етуге қалай уәждейтініне тоқталайық. Мысал үшін біз персоналмен қызмет ету саласындағы үздік компаниялардың бірі, «Ипотекалық кәсіпорын «БТА Ипотека»» мен «АТФБанк» АҚ-ның мысалында келтірейік[3]:
Бірінші компанияда («Ипотекалық кәсіпорын «БТА Ипотека»») материалды мотивациямен қатар материалды емес мотивация қатар қолданады. Қызметкерлер корпоративтік бағдарлама негізінде фитнес-клубқа қосыла алады. Қызметкердің қызмет жолымен көтерілу мүмкіндігі берілген. Адам жаңа ғана жұмысқа орналасқан уақыттан бастап, бастауыш деңгейден ол профессионалды және қызметтік жолмен жоғарылайды. Ал еңбекақыны төлеуге келсек бұнда ол екі бөліктен, тұрақты және ауыспалыдан (сыйақы) тұрады. Бұл еңбек нәтижесіне байланысты бонустық төлемдердің төленуі. Қызметкерлер үшін, қызметінің түріне байланысты олардың шығындарының орны толтырылады (ұялы байланыс, бензин, көлік). Сонымен қатар, қызметкерлерді оқыту жұмыстары жүргізіледі (кәсіби курстар, семинарлармен қатар компанияда ішкі оқыту жұмыстары да жүргізілуде). Тағы бір мотивациялық үрдіс ретінде олар корпоративтік мәдениетті алға қояды. Әр квартал сайын компания корпоративтік мәдениетті қолдау бағдарламасына сәйкес корпоративтік шығындардың 50%-ын жабады.
Екінші компанияда («АТФБанк» АҚ) қазіргі таңда мотивациялық жүйе мен сыйақы, екі құраушыдан тұрады – қызметкердің әр біреуі мен бөлімшелердің нәтижелі еңбегі және қызметкерлердің банкке деген лояльдігі. Жалақы төлеу жүйесі жоспарлардың орындалуы мен нормативтік көрсеткіштердің орындалуына байланған (жалақының бонустық төлеу жүйесі). Қазіргі уақытта персоналды оқытудың ішкі оқыту жүйесіне көшу жүргізілуде және өзінің бизнес-тренерлер институтын ашуда. Заманауи технология негізінде қашықтықтан оқытуға көп көңіл бөлуде. Коллективтің ішкі ортасына (атмосферасына) көп көңіл бөлінеді. Әрбір қызметкер жұмысқа орналасар кезде Корпоративтік мәдениет кодексімен таныстырылады(бұл кодексте корпоративтік құндылықтар мен клиентттермен, әріптестермен деген қарым-қатынастың нормалары белгіленген).
Персоналды басқару үрдісін бүтін жүйе ретінде қараған кезде, одан негізгі элементтердің функцияларын көрсетуге болады[2].
- Ұйымдастырылу – кадрларды комплектілеудің көзін жоспарлау; тұрғындардың кадрларды қабылдау және қабылдау мерзімі жайлы хабардар болуы; кадрларды даярлауға бөлінген қаражат көлемі және т.б.
- Әлеуметтік-экономикалық – талаптар мен факторлар кешені, персоналды пайдалану мен тіркеп қоюды анықтау;
- Ұдайы өндірістік – оқу әдістемелік базасын ұйымдастырумен қамтамасыз ету, персоналды дамыту.
Кіршіксіз жұмыс төмендегідей болу керек:
- Мақсаттың болуы, яғни қандайда бір нәтижеге әкелу;
- Жұмыстың орындалуының маңыздылығы және оның әріптестерімен бағалануы;
- Жұмысшыға қызметтің орындалуы үшін шешім шығаруға мүмкіндік беру, яғни автономия болу керек (орнатылған шекте);
- Мекеме мен персоналдың арасындағы кері байланыстың болуы (еңбегінің нәтижелілігінің бағалануына байланысты);
- Жұмысшының көз қарасы бойынша әділ сыйақы тағайындау.
Сурет – 1. Песоналды басқарудағы мекеменің персоналға бағытталған концепцииялық ықпал ету үлгісі.
Міне осы принциптерге сүйене құрылған кәсіпорын өзінің еңбек ресурстарын тиімді басқара алады. Бұлар аса мықты мотивациялық фактор болып табылады және қызметтің сапалы орындалуына итермелейді. Ал қажеттіліктердің көбею заңына сәйкес одан да күрделі жұмысты орындауға итермелейді.
Қорытындылай келе персоналды басқаруда мотивацияның елеулі орын алатыны сөзсіз екенін айтқымыз келеді. Персоналға салынған салымдардың экономикалық жағынан үлкен қайтарылым болатынына көз жеткізген батыс кәсіпорындары бұл салаға көп инвестициялар жұмсайды. Бұлай біздің де кәсіпорындардың жасауына тілек білдіреміз. Әлемдегі нәтижелік жөнінде аса танымал консультант Уоррен Кристофер: «Адамдар мен кадрлық бағдарламаларға қанша салым салсаң да айырмашылығы жоқ, себебі соңында бәрібір кепілденген түрде бұдан да көп пайда табасың!» деген.